Verortung des Fundraisings im Aufbau der NPO

Für die inhaltlichen Kernbereiche von – zumindest den größeren – NPOs gibt es klare Vorstellungen, wie die Aufbau- und Ablauforganisation auszusehen hat. Fundraising ist hingegen eine Spezialdisziplin, bei welcher solche Vorgaben fehlen und die gelebte Praxis sehr unterschiedlich ausfällt. Das zeigt sich auch darin, dass Fundrai­sing in den Tarifverträgen als Berufsgruppe bisher nicht vorkommt.

Wer mit dem Auftrag Fundraising in einer NPO startet, egal ob von innen oder von außen kommend, muss erst einmal mit den gegebenen Zuständen beim Aufbau und den Abläufen zurechtkommen. Ein Teil der Aufgabe ist, das Fundraising möglichst ideal in der NPO zu verorten und vernetzen.

In vielen Beratungsgesprächen dreht sich das Denken von Fundraiser*innen um die „ideale Struktur“. Und nicht selten wird dabei das Kerngeschäft Fundraising vernachlässigt. Vor lauter Abarbeiten am nicht vorhandenen Idealzustand wird übersehen, welche Freiheiten trotzdem vorhanden sind.

Wesentlich bedeutsamer als die hierarchische Einordnung in den Aufbau der NPO, ist das Verhältnis zu direkten Vorgesetzten und die von ihnen erfahrene Unterstützung. Ob das nun direkt die Spitze der NPO ist, ist zweitrangig. Auch wenn es in manchen Lehrbüchern so durchklingt: Als Fundraiser*in sind wir nicht die wichtigsten Personen in einer NPO. Wir tragen unseren Teil zum Gelingen bei, aber das tun andere auch. Im Alltag ist viel wichtiger, dass die Schnittstellen auf der Arbeitsebene zu den anderen Arbeitsbereichen/Abteilungen passen.

Die folgenden drei Modelle, wie Fundraising innerhalb einer NPO eingegliedert ist, dürften die meisten Fälle abbilden:

Fundraising als Teil der Finanzabteilung

Da Fundraising „irgendwie mit Geld zu tun hat“, wird die Zuordnung zum Rechnungswesen oder der Finanzabteilung gerne gewählt, bzw. hat sich so entwickelt. Da sich aber der monetäre Aspekt des Fundraisings im Alltag auf das Verbuchen von Spenden beschränkt, ansonsten aber in erster Linie Marketing- und Kommunikationsarbeit ansteht, ist das eher eine Notlösung. Der Vorteil liegt klar in der Nähe zur Spendenbuchhaltung, welche in anderen NPOs manchmal in einer parallelen Abteilung liegt. Wenn aber die Leitung des Bereichs nur Zahlen sieht und wenig Verständnis für das Fundraising als Kommunikationsaufgabe hat, wird die Arbeit schwerfallen. In diesem Fall sollte eine Verlagerung des Fundraisings in eine andere Abteilung oder als Stabsstelle angestrebt werden.

Fundraising im Bereich der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Hier ist Fundraising gar nicht so schlecht aufgehoben. Die Überschneidungen von Fundraising und Presse-/Öffentlichkeitsarbeit sind nicht von der Hand zu weisen. Und es gibt viele Beispiele, wie das in einer Abteilung funktionieren kann. Vorteil ist, dass die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit traditionell an der Leitung der NPO angedockt ist. Damit ist auch die Nähe des Fundraisings zur Leitung gegeben. Ein weiterer Vorteil ist, dass man, gerade wenn man allein für das Fundraising in der NPO zuständig ist, Kolleg*innen zum direkten Austausch hat.

Der Nachteil dieser Konstellation kann darin liegen, dass bei einer reinen Presse- oder Social-Media-Fokussierung der Kolleg*innen, die Marketing-Aspekte unter den Tisch fallen. Und es besteht die große Gefahr, dass die Fundraising-Stelle als willkommene Aufstockung für den Bereich angesehen wird. Plötzlich ist man nur noch mit Veranstaltungsmanagement oder Öffentlichkeitsarbeits-Publikationen ohne Fund­raising-Bezug beschäftigt, denn die Abgrenzung zwischen Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit ist manchmal sehr fließend.

Fundraising als Stabsstelle zur Leitung der NPO

Dieses Modell stellt meistens den Idealfall dar, wird in der Fachliteratur empfohlen und hat sich in der Praxis meist bewährt. Fundraising wird dabei als Stabsstelle zum Vorstand oder der Geschäftsführung eingerichtet. Damit sind kurz Wege und eine ideale Kommunikation zur NPO-Spitze möglich. Je nach Größe der NPO kann diese Stabsstelle auch eine ganze Abteilung darstellen.

Positiv

  • Nähe zur Leitung
  • leichte Absprache zur Spenderkommunikation
  • schnelle Freigabe von Mailings, etc.
  • Verständnis für FR lässt sich in Regelgesprächen gut vermitteln

Negativ

  • Fundraising ist Führungsaufgabe. Aber wenn die Leitung zu gefordert ist oder kein Verständnis für FR hat, steht man schnell allein auf weiter Flur. Vorstände haben oft eine Vielzahl an Auf­gaben, so dass man realistisch nicht davon ausgehen kann, dass Fundraising automatisch zu den Lieblingsbeschäftigungen gehört. Dann wird der theoretische Vorteil der 1:1-Kommunikation zum Nachteil.

Personen sind wichtiger als Strukturen

Leider finden wir diese Idealzuordnung in der Realität in vielen NPOs nicht vor. Fundraising hat sich „irgendwie“ entwickelt und wurde aufgrund aktueller persönlicher und struktureller Konstellationen verortet. Auch wenn Fundraising im Idealfall direkt an der Leitung der NPO angesiedelt ist, profitiert man am meisten von dieser Konstellation, wenn die Leitung sich auch mit dem Arbeitsfeld Fundraising identifiziert.

Jenseits von Idealzuständen ist im Alltag von Fundraiser*innen relevanter, welchen Freiheitsgrad man hat, um eine stabile Fundraising-Strategie einführen und im Alltag leben zu können. Dazu ist die Haltung der direkten Vorgesetzten entscheidend.

Das Wichtigste:

  • Arbeiten Sie sich nicht an Strukturen ab.
  • Streben Sie nicht blind dem in Literatur und Vorträgen propagierten Idealzustand nach.
  • Wählen Sie einen pragmatischen Ansatz und fokussieren Sie sich auf das Fundraising-Kerngeschäft.
  • Nutzen Sie alle Freiheiten, welche Ihnen geboten werden.
  • Erst wenn Sie wirklich an eine Grenze aufgrund der Struktur stoßen, überlegen Sie sich planvoll, wie Sie die Aufbauorganisation in Ihrer NPO diskutieren können.

Dieser Beitrag ist ein kleiner Auszug aus meinem Buch „Fundraising-Coach“. Nach Abschluss der erfolgreichen Crowdfunding-Phase am 4.5. wird es ab Ende Juni gedruckt vorliegen und über diese Website oder den Buchhandel bestellbar sein.

One thought on “Verortung des Fundraisings im Aufbau der NPO

  1. Es gibt Strukturen, Prozesse und Menschen.

    Fähige Menschen mit brauchbaren (nicht zu aufreibenden) Prozessen in schlechten Strukturen leisten immer noch mehr als unfähige Menschen mit guten Prozessen in guten Strukturen.

    Leider richtet sich der Eifer des höheren Managements oft darauf, tolle Strukturen zu schaffen (das überschaut man), während die Prozesse (zu kompliziert) und die Menschen (austauschbare Geldbeschaffer) hinten runterfallen.

    Und da ließe sich noch mehr sagen …

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